Textual & Visual Media

Revista de la Sociedad española de periodistica

Spanish journalistic society journal

Unidad Editorial como “caso de estudio” sobre las limitaciones de la integración horizontal en el sector de la prensa

Sumario

1. Introducción

Unidad Editorial constituye un interesante case study de grupo de comunicación, con predominio de capital extranjero, cuya pretensión fue contar con una importante presencia en el panorama mediático español. Una empresa que no se conformaba con la propiedad de un diario de referencia y decidió convertirse en el líder editorial nacional; y que, al mismo tiempo, quiso estar presente en toda la cadena de valor comunicativa (radio –Radio  Marca– y televisión –Marca TV, Veo TV–), además de empresas de formación y conferencias, y productoras de contenidos televisivos y cinematográficos.

El caso de Unidad Editorial determina, también, los límites de los procesos de integración horizontal en grupos de comunicación (García Santamaría, 2016), después de un fértil proceso, que comenzó a mediados de los años noventa en España al adoptar los mayores conglomerados comunicativos estrategias mundiales que llevaban implícitas ambiciosos procesos de concentración. Así se pasó del “oligopolio mutante”, que definiría acertadamente Díaz Nosty (1998) en los años noventa, y que se asentaba en torno a los grupos Zeta, Vocento y Prisa, al dominio evidente de Prisa, Planeta y Telecinco (y, naturalmente, de Telefónica) a comienzos del siglo XXI. Precisamente, en este conjunto ganador era donde pretendía incrustarse Unidad Editorial para competir con estos tres grupos, que gozaban de una fuerte presencia en el medio televisivo y un adecuado expertise en este sector.

Es cierto también que los procesos de integración vertical y horizontal han sido, desde mediados de los años noventa hasta hoy, una estrategia recurrente de los grandes grupos de comunicación, tanto para ampliar mercados, capitalizar los desarrollos tecnológicos o aplicar economías de escala (Chan-Olmsted, 1998). Pero este tipo de integraciones conllevan elevados costes de capital y disminuyen, además, la competencia en el mismo sector de actividad (Anderson; Bell; Shirky, 2013). Al mismo tiempo, las operaciones de fusión o absorción entre compañías que operan en el mismo sector permiten también reducir el número de participantes en un mercado, e incrementan la rentabilidad de la compañía resultante (Peltier, 2004). Una rentabilidad que también se ve ampliada en algunos países al producir importantes incentivos fiscales para la matriz[1].

Ahora bien, mientras que las operaciones de integración vertical se han saldado en el ámbito internacional con casos relevantes de éxito al lograr que los grandes grupos de comunicación (News Corp., Walt Disney Co.) o empresas de cable (Comcast) se hayan expandido por todo el mundo y generado valor para sus accionistas, las estrategias de integración horizontal, que permiten incrementar sustancialmente la cuota en un mercado dado (prensa, radio, televisión), han experimentado, sin embargo, de un resultado desigual, privilegiando al sector audiovisual y a las empresas de Internet, y penalizando a sectores “maduros” o en plena mutación al ámbito digital, como ha sucedido con la prensa.

En el caso español, y como ya se ha señalado, uno de los ejemplos más evidentes fue la adquisición en el año 2007 del grupo Recoletos por parte de Unedisa. La empresa RCS MediaGroup aspiraba, así, a convertirse en líder de la prensa en España y tomar posiciones en otros mercados como el radiofónico y televisivo. Posteriormente, se produjeron las absorciones de Cuatro por Telecinco y de La Sexta por Antena 3.



[1] Véanse, por ejemplo, los incentivos fiscales conseguidos por Telecinco y Antena 3 al absorber Cuatro y La Sexta, respectivamente. Las dos cadenas absorbidas habían arrojado hasta ese proceso abundantes pérdidas, que la ley permitía pudieran ser compensadas con las plusvalías que obtuviese el nuevo grupo resultante en los cinco ejercicios fiscales venideros.

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