Textual & Visual Media

Revista de la Sociedad española de periodistica

Spanish journalistic society journal

Unidad Editorial como “caso de estudio” sobre las limitaciones de la integración horizontal en el sector de la prensa

Sumario

6. Conclusiones

Con el trabajo realizado podemos llegar a dos conclusiones válidas. La primera de ellas es que, en consonancia con el objetivo marcado, los holdings de comunicación que han tenido éxito en España no son aquellos que han centrado su estrategia empresarial, a medio o largo plazo, en el sector periodístico, sino que las “locomotoras” de estos grupos han sido más bien unidades de negocio audiovisuales.

Además y, por lo que respecta a la hipótesis, cuyo núcleo estaba en el ejemplo de Unidad Editorial y su proceso de integración, el hecho de concentrar la mayor parte de la actividad en un sector en declive y en profunda transformación como el de la prensa, no parecía una opción muy arriesgada mientras que la industria de los diarios de pago en España era una de las más rentables de Europa, pero se reveló como una opción poco interesante cuando a finales del siglo XX, las cifras de difusión de los diarios indicaron el momento de adoptar nuevos modelos de negocio en el ámbito digital. En esta línea, la estructura más reciente (2016) de Unidad Editorial es reflejo de ello.

Es cierto que Recoletos aportó el mayor grupo español en prensa especializada, pero sin embargo era un grupo con “pies de barro”, que carecía prácticamente de expertise en el negocio audiovisual y contaba en este ámbito con unos pobres activos. Como tampoco disponía –a excepción del diario Marca- de unidades de negocio que aportasen un buen Ebitda al grupo. No obstante, la parte más positiva de esta adquisición fue que convirtió a Unedisa en líder en prensa e Internet, así como en uno de los principales grupos multimedia españoles. Pero era una unión que ya entonces no parecía ser rentable, y no solo porque el dominio se extendiese a un sector en franco declive como la prensa, sino porque también carecía de alternativa válida en el sector audiovisual, como finalmente se demostró.

Las cifras que se han mostrado en esta investigación así lo atestiguan. Durante el período de la crisis económica, años 2007 a 2015, no solamente descendió la difusión de sus diarios al menos en un 50%, sino que la facturación del grupo pasó de 628 millones a tan sólo 330 millones, casi un 50% menos: lo que sin duda explica mucbos de los avatares sufridos durante este período por Unidad Editorial.

 

Gráfico 3: Estructura de Unidad Editorial (2015)


Fuente: Unidad Editorial


Hasta el momento, y como es natural, el camino ha estado sembrado de dificultades. Dado que RCS Mediagroup comprometió su solvencia patrimonial al llevar a cabo este proceso de concentración –al margen de las inversiones desarrolladas en Italia y otros países-, la matriz ha puesto en marcha una reordenación de su estructura para el período 2016-2018, que implica –según fuentes de la compañía- además de la búsqueda de nuevas sinergias con la matriz (Marca y La Gazetta dello Sport) una significativa reducción de costes y la venta de activos no estratégicos como los dos canales en TDT de Veo Televisión: Discovery Max y 13 TV.

Pero comoquiera que ya existen precedentes de reordenaciones estratégicas en otros grupos españoles –caso de Prisa y también del grupo Zeta-, y, salvo que Urbano Cairo piense lo contrario-, una opción plausible podría ser una desinversión ordenada de los activos más significativos del grupo. Todo lo cual indica –como interesante case study- que las integraciones horizontales en el sector de la prensa están erizadas de dificultades. Pero, por el contrario, las integraciones verticales, a lo largo de toda la cadena de valor, requieren un enorme desembolso de capital y una gran experiencia directiva en el manejo audiovisual.

Queda, no obstante, en el aire una supuesta hipótesis de trabajo. Si tanto RCS como Unedisa hubieran encontrado mejores oportunidades de salvaguardar su futuro no precipitándose en la búsqueda de un mayor tamaño para erigirse en líderes de prensa en España. Y de esta forma, aguardasen el momento oportuno para emplear el dinero desembolsado en la adquisición de Recoletos (o una cantidad sensiblemente menor) en proyectos audiovisuales más sólidos que sentasen una mayor base de diversificación de sus negocios y una sustantiva aportación a su Ebitda.

 

©2017 Textual Visual Media - - - OVH